Từ khi triển khai đổi mới doanh nghiệp, PVN đặt vấn đề cổ phần hoá và tái cấu trúc. Lý do đánh giá việc M&A tại PVN sôi động là do nhiều đơn vị có ngành nghề kinh doanh trùng nhau, nên việc M&A là tất yếu, nhằm tạo ra doanh nghiệp lớn trong Tập đoàn. Hơn nữa, muốn phát triển doanh nghiệp theo hướng tập đoàn, phải đa ngành, đa nghề, đa lĩnh vực, nên việc thành lập doanh nghiệp mới, cũng như mua lại các doanh nghiệp khác là dễ hiểu.

Trong quá trình thực hiện M&A, PVN có gặp thất bại nào không?

Chúng tôi thực hiện M&A theo 3 hình thức: M&A trong nội bộ tập đoàn; mua bên ngoài và làm tư vấn cho các đơn vị khác. Trong quá trình thực hiện M&A, Tập đoàn không tránh khỏi những thương vụ không thành công. Chẳng hạn, phải tới 2 lần, mới sáp nhập được 2 công ty truyền thông trong Tập đoàn.

PVN đã dựa trên những điều kiện nào để tiến hành các thương vụ M&A, bởi trước đây, vấn đề này còn khá mới?

Chúng tôi có đội ngũ nhân sự có kiến thức, được đào tạo cơ bản trong và ngoài nước, nên có khả năng tiếp cận vấn đề. Bên cạnh đó, ngay từ khi tiến hành đổi mới doanh nghiệp, các doanh nghiệp trong PVN đã sáp nhập với nhau, nên đã tạo kinh nghiệm cho Tập đoàn. Nhiều thương vụ gần đây đã được tiến hành rất nhanh.

Vấn đề khó khăn nhất của một thương vụ M&A hiện nay là gì, thưa ông?

Trong nội bộ PVN, khó nhất là vấn đề nhân sự sau khi thực hiện M&A. Bên cạnh đó, vấn đề xử lý tài chính khác nhau cũng gặp khó khăn, bởi trước khi sáp nhập, các doanh nghiệp có tình hình tài chính khác nhau, nhất là với trường hợp một doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt, còn DN kia lại có tình hình tài chính và tài sản rất xấu, thì quá trình xử lý đòi hỏi nhiều thời gian.

Đối với M&A bên ngoài, khó khăn lớn nhất hiện nay là định giá doanh nghiệp. Muốn M&A được, phải dựa vào công ty định giá, nhưng nhiều công ty định giá còn ít kinh nghiệm và tiêu chuẩn định giá còn nhiều vướng mắc, nên nhiều khi doanh nghiệp phải tự thoả thuận khi muốn M&A.

Các bài học lớn mà PVN rút ra sau quá trình thực hiện M&A là gì?

Để M&A thành công, doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển ổn định. Ví dụ, mục tiêu của PVN là tới năm 2015 sẽ đuổi kịp Petronas trong một số lĩnh vực và là tập đoàn mạnh nhất Việt Nam, tương đương với nhiều tập đoàn trong khu vực. Từ đó sẽ có phương án để tính toán nội bộ doanh nghiệp, sẽ tái cấu trúc theo hướng hợp nhất với nhau, cũng như hợp tác với bên ngoài để tạo ra doanh nghiệp mạnh hơn.

Sau khi có mục tiêu tốt, cần phải có giải pháp đột phá. Chúng tôi đưa ra các giải pháp về công nghệ về con người và quản lý. Thực hiện các giải pháp này sẽ đưa PVN mạnh hơn.

Ông có thể cho biết mục tiêu M&A sắp tới của PVN?

Để Tập đoàn lớn mạnh, cần phát triển nhiều lĩnh vực để bù cho nhau. Đặc biệt, phải lưu tâm tới các lĩnh vực sản xuất chính như hoạt động thăm dò khai thác dầu khí, sản xuất phân bón, sản xuất điện. Đó là các lĩnh vực được ưu tiên.

Một thương vụ M&A thành công được phải dựa trên việc lựa chọn được đối tác chiến lược. Đây là khâu quan trọng nhất. Tiêu chí lựa chọn đối tác chiến lược sẽ tùy theo ngành nghề và mục tiêu.