Theo TS. Nguyễn Ngọc Sự,  Phó tổng giám đốc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), M&A không chỉ là mua bán toàn bộ doanh nghiệp hoặc sáp nhập những công ty lớn mà còn là để tái cấu trúc, tổ chức lại các đơn vị thành viên theo hướng tập trung nguồn lực, tránh cạnh tranh nội bộ; hoặc mua bán một phần doanh nghiệp. M&A là cơ hội thu hút vốn và thiết lập các quan hệ đối tác chiến lược, trong đó đối tác chiến lược không chỉ góp vốn mà còn giúp tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp bằng năng lực quản trị, uy tín, thương hiệu…

“Chủ trương của chúng tôi là chú trọng đến những yếu tố phi tài chính. Để có thể thành công phi tài chính, cần xây dựng những nét văn hóa riêng của công ty. Chúng tôi có hai xu hướng, đó là chọn đối tác chiến lược và chọn đối tác ngắn hạn”, TS. Sự chia sẻ và cho rằng hoạt động M&A phải diễn ra thường xuyên, liên tục đi kèm với quá trình phát triển của doanh nghiệp, vì vậy nên có một cuốn cẩm nang về M&A hỗ trợ cho doanh nghiệp.

Từ thực tế của đơn vị mình, ông Lương Quang Hiển, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Kinh Đô đã chia sẻ một số kinh nghiệm về thương vụ M&A đầu tiên của công ty này.

Kinh Đô đã mua lại toàn bộ tài sản của Kem Wall’s, bao gồm tài sản cố định, kênh phân phối, hệ thống logistics, đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt và được quyền sử dụng các Brand của Wall’s trong 18 tháng. Trước khi sáp nhập, Kinh Đô đã đàm phán rất kỹ để đạt giá chuyển nhượng tốt nhất.

Bên cạnh đó, Kinh Đô ý thức được rằng cần phải ổn định nhân sự, đặc biệt là nhân sự tại các vị trí chủ chốt, thực hiện cam kết, xây dựng chính sách đãi ngộ cho nhân viên và tiếp tục đầu tư cho kênh phân, phối đồng thời giải quyết bài toán lợi nhuận cho người bán. Song song với đó, công ty cần được đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm mới. Đặc biệt, công ty cần thiết phải xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm.

Ông Hiển cũng cho rằng, trước khi thực hiện M&A, các doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc M&A có phù hợp với mục tiêu chiến lược của  của Công ty hay không, từ đó xác định giá trị hai doanh nghiệp khi đứng riêng lẻ và giá trị công hưởng sau khi sáp nhập vào làm cơ sở để xác định giá mua. Cụ thể, doanh nghiệp nên chọn phương án nào cho phù hợp, chẳng hạn như mua tài sản hay mua lại phần vốn góp,  mua một phần, mua chi phối hay sáp nhập. Đối với phương thức thanh toán, cần cân nhắc xem sẽ đề nghị thanh toán bằng tiền hay cổ phiếu hoặc cả hai. Doanh nghiệp cần tính toán cụ thể lộ trình và thời điểm sáp nhập, vai trò của các cổ đông lớn, tổ chức tư vấn sáp nhập, tổ chức tư vấn luật, và tổ chức kiểm toán, cơ sở để thoái vốn. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tính tới các yếu tố hậu sáp nhập như quản trị công ty, văn hoá công ty, nguồn nhân lực…

Với câu hỏi đặt ra làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng M&A thành công, ông Nguyễn Ngọc Sự cho rằng, doanh nghiệp cần coi M&A là yếu tố tất yếu phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, M&A không phải mua bán xong là thành công, mà cần có chính sách hậu M&A. Còn GS.TS Christopher Kummer, Giám đốc Viện nghiên cứu và tư vấn chiến lược  M&A (IMAA) cho rằng, để thành công trong hoạt động M&A cần phải có nhà cung cấp dịch vụ tốt, ngân hàng tốt, luật sư tốt, nên tìm những luật sư có nhiều kinh nghiệm, những luật sư tham gia vào nhiều vụ “li dị” của doanh nghiệp.

Theo các chuyên gia, hoạt động M&A tiếp tục là hoạt động quan trọng trong quá trình đổi mới. Cơ quan chức năng cần có một văn bản pháp lý riêng về hoạt động M&A tại Việt Nam vì hiện nay hoạt động M&A vẫn thực hiện dựa vào Luật doanh nghiệp 2005, Luật Cạnh tranh 2004 và Luật Đầu tư 2005. Các hoạt động M&A liên quan đến Doanh nghiệp nhà nước chịu điều chỉnh bởi nhiều văn bản, do đó quá trình thực hiện thường kéo dài và gặp nhiều vướng mắc đặc biệt trong bước định giá doanh nghiệp…

“Những việc phải làm sau sáp nhập nhiều hơn trước khi sáp nhập. Yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng nghiêm trọng đến sáp nhập. Vì vậy, doanh nghiệp cần có những kế hoạch chuẩn bị tốt về nhân sự cấp cao cho những thay đổi từ môi trường bên ngoài”, ông Lương Quang Hiển nói.